9. Juli 2019 // Unternehmenskommunikation

Was bringen Newsrooms in der Unternehmenskommunikation

von EV

Roland Berger geht in einer aktuellen Studie (Mai 2019) der Frage nach, wie der Effizienz- und Qualitätssprung in der Unternehmenskommunikation gelingen kann. Dazu haben die Berater ihre Erfahrungen aus Projekten zu Reorganisationen von Kommunikationsabteilungen ausgewertet, Experten interviewt und externe Quellen einbezogen.

Welche Beobachtungen haben die Berater zum Thema Newsroom gesammelt?

Top 5 Herausforderungen: Was sind die wichtigsten Managementthemen für die Kommunikation bis 2022 aus Ihrer Sicht? Nennen Sie die drei wichtigsten? Zustimmung in Prozent/ n=2.689
Quelle: European Communication Monitor 2019

Kommunikationsabteilungen sind in allen Dimensionen herausgefordert: Selbstverständnis, strategische Ausrichtung, organisatorische Aufstellung, Zusammenarbeitsmodell, Prozesse und Abläufe. Der European Communication Monitor stellt folgende fünf Managementthemen bis 2022 in den Fokus.

Im Vergleich zum Vorjahr rankt beispielsweise die Bewältigung der Informationsflut und Geschwindigkeit direkt auf Platz zwei (Vorjahr vier). Völlig neu in den Top 5 ist das Bedürfnis nach Lösungen und neuen Wegen für das Content Marketing im weitesten Sinne – von der Erstellung bis hin zur Weiterverteilung der erstellten Inhalte.

Beobachtung 1: Kommunikationsverantwortliche versinken im Tagesgeschäft, mehr On- und Offline-Kanäle, mehr Zielgruppen bei gleich hohem oder gekürztem Budget und darüber hinaus deutlich beschleunigte Kommunikationsmöglichkeiten erzwingen schnelle Reaktionen. Mittel- und langfristige Aufgaben der Unternehmenskommunikation fallen eher mal hinten runter.

Beobachtung 2: Am Beispiel der Pressemitteilung als beliebtestem Instrument der Unternehmenskommunikation zeigt die Kurzstudie, dass DAX 30 Unternehmen bis zu 20 Meldungen (im Durchschnitt drei bis vier Pressemitteilungen) je Woche versenden und damit enorme Ressourcen durch zeitaufwändige Abstimmungsprozesse mit Fachabteilungen binden. Die Welt da draußen ist hingegen voller zeitsparender Formate wie Storys, Videos u.v.m. und bevorzugt Bewegtbild oder Podcasts.

Beobachtung 3: Die Kommunikatoren selbst gehen zögerlich mit dem Thema Digitalisierung um. Angeführt wird hier eine Studie des Bundesverbands der Pressesprecher, die das recht klar illustriert: Kommunikationsmanagement 2018 – Vermessung eines Berufsstandes. PR und Social Media Evaluation wird demnach bei vier von zehn Befragten digital durchgeführt, und es wird noch Potenzial gesehen. Digitales Storytelling findet sich ebenfalls im aktiven Portfolio. Alles Weitere wie z.B. auch der Einsatz eines CRM fällt weit ab und die Kommunikationschefs legen ein „eher vorsichtiges Tempo“ beim Einsatz digitaler Tools und Methoden an den Tag.

Beobachtung 4: Newsrooms sind auf dem Vormarsch. Mit der Größe der Unternehmen und damit „nennenswerter“ Kommunikationsabteilungen steigt die Wahrscheinlichkeit, dass versucht wird, die Silos in der Kommunikation „automatisch“ mit einem Newsroom aufzulösen.

Schon kommentieren Beobachter, dass ehemalige Journalisten als Kommunikationsleiter jetzt die vermeintlich entschwindende Welt des Journalismus nachbauen wollen. Was den Kern des Problems nüchtern trifft: Ein Newsroom steht und fällt mit der Konzeption sowie dem Vermitteln und Erlernen der neuen Rollen und der neuen Form der Zusammenarbeit.

Roland Berger Focus: Strategisch. digital agil
– Unternehmenskommunikation im Umbruch.

Dabei ist der Mitarbeitende im Unternehmens-Newsroom weitaus mehr Kräften ausgesetzt als ein Redaktionsmitglied, welches für ein Medium arbeitet, das unabhängigen Journalismus als Wertschöpfungskern hat. Da werden genannt: Geschäftsführer und Vorstände mit „eigener Agenda“, die Interessen der Investor-Relations-Abteilung, bei Produkten reden mindestens Produktentwicklung, Produktmanagement und Marketing mit. Dazu kommen noch Ad-hoc- und Krisenthemen.

Entscheidend für ein Funktionieren des Newsrooms sind:

… unabhängig von der konkreten Ausgestaltung – eigenverantwortliche Team- und Projektarbeit … […] Kommunikationsarbeit fokussiert sich auf zentrale Themen, die in wechselnd zusammengesetzen Mannschaften über neue Management- und Kreativtools bearbeitet werden.

Trainings und Change Programme setzen die Berater für eine gelingende Umsetzung voraus.

Beobachtung 5: Vielseitige, wissbegierige, umsetzungsstarke Kommunikatoren sind die Eier legenden Wollmilchsäue der digitalen Transformation. Sie können Themen wie Trüffelschweine aufspüren, sie wissen sofort, wie der Content auf welchem Kanal am allermeisten überzeugt, testen die Inhalte, schreiben und verdichten die Botschaften, verstehen das Newsroomkonzept auf Anhieb, sie verstehen neue Technologien und setzen sie selbstbewusst und sinnstiftend ein.

In der Realität arbeiten in Kommunikationsabteilungen häufig Menschen unter ihresgleichen und es findet eher wenig Durchmischung mit anderen Fächern statt. Daraus ergeben sich weniger Impulse von außen, die Kommunikation en passant modernisieren könnte. Etwa 13 Jahre arbeitet ein PR-Manager in seinem Beruf und mehr als sechs Jahre auf ein und derselben Stelle.

Wie kann die Zukunft aussehen?

Ein interdisziplinäres Zusammenspiel aus Kommunikation – Digitalisierung – Organisationsentwicklung empfiehlt die Studie. Das Newsroomkonzept dürfe keineswegs ohne organisatorische Anpassungen und Maßnahmen umgesetzt werden. Die Lösungsskizze umreißt folgende Säulen:

I. Strategisch fundierte und themenfokussierte Kommunikation als Basis: Themenradarteam, strategische Planungsrunde(n), Newsroom als effiziente Schaltzentrale (Themenfokus, klare Rollen und Prozesse, Kompetenzaufbau)

II. Konsequente Digitalisierung zum Ausschöpfen der Kommunikationsräume: Datengetriebene Analyse von Themen und Stakeholdern, Künstliche Intelligenz als Effizienz- und Kreativgewinn, digitale Dialogbereitschaft

III. Schlanke Aufbauorganisation: Eigenständigkeit von Corporate Communications, Pooling von Verwaltung, Weiterbildung

Weiterführende Links: Zum Newsroom Konzept sind interessante Abschlussarbeiten an der Uni Mainz erschienen: u.a. von Larrissa Lauth und Mona Sandrowski.

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3. Juli 2019 // Unternehmenskommunikation

7 Goldene Regeln misslungener Kommunikation

von Martin Gosen

Wie Veränderungsprojekte garantiert scheitern

  1. Streuen Sie im Vorfeld gezielt Gerüchte! Auf diese Weise beugen Sie Überraschungen vor.
  2. Vermeiden Sie es, Führungskräfte einzubeziehen! Das erzeugt lediglich unnötiges Herrschaftswissen.
  3. Informieren Sie die Mitarbeiter immer zuletzt! Nutzen Sie die Presse, um vorab wichtige Fakten mitzuteilen!
  4. Sagen Sie möglichst wenig! Zu viele Informationen lenken nur ab.
  5. Bleiben Sie vage! Details verunsichern nur.
  6. Beantworten Sie keine Fragen! Das schadet Ihrer Autorität.
  7. Verbitten Sie sich Kritik und Widerworte! Querulanten fliegen zuerst.

Was kosten Veränderungsprojekte?

Was brauchen also erfolgreiche Projekte?

  1. Einen klugen Kommunikationsplan
  2. Eine gute Geschichte
  3. Vorbereitete Führungskräfte

1. Was heißt hier kluger Kommunikationsplan?

Beispiele für geplante Kommunikation:

  • Entwicklung von Storyline und Kernbotschaften
  • Steuerung der Projektkommunikation – gemeinsam mit PL/PMO
  • Aufbereitung von Materialien für persönliche Kommunikation der Führungskräfte – Talking Points, Präsentationen, Q&A
  • Schulung von Führungskräften
  • Interne Kommunikation: Newsletter, Informationsveranstaltungen, Intranet, FAQ u.s.w.
  • Externe Kommunikation für (Fach-)Presse, Kunden, Investoren, Partner, Lieferanten – möglichst für alle Stakeholder
  • Evaluation und Nachsteuerung – Kommentare, Fragen, Kritik, Anregungen u.s.w.

Wichtig dabei sind Konsistenz und Timing.

2. Was macht eine gute Geschichte aus?

Inhalt einer Change Story

  • Notwendigkeit und Dringlichkeit: Warum müssen wir etwas ändern?
  • Ziel: Was wollen wir erreichen?
  • Gegenstand: Was müssen wir ändern?
  • Strategie: Wie gehen wir vor?
  • Auswirkungen: Was bedeutet das für wen?
  • Verantwortung: Wer macht was?
  • Perspektiven: Was kommt danach?

3. Warum sind Führungskräfte so wichtig?

Führungskräften kommt in Transformationen eine Schlüsselrolle zu. Dabei geraten sie selbst unter einen enormen psychischen Druck. Denn einerseits sollen sie die Dringlichkeit und Notwendigkeit des Wandels vermitteln und ihn durchsetzen. Andererseits sollen sie den Mitarbeitenden in einer Situation, die von großer Unsicherheit und Zukunftsängsten geprägt ist, Orientierung, Unterstützung und Zuversicht geben – wobei sie sich selbst die gleichen Fragen stellen und sie die gleichen Zweifel quälen. 

Führungskräfte sind die eigentlichen Helden jedes gelungenen Wandels. Sie sollten daher auch wie potenzielle Helden betrachtet und entsprechend vorbereitet werden.

Fazit

  1. Menschen zu überzeugen, ist eine Frage der Glaubwürdigkeit. Und Glaubwürdigkeit ist eine Frage der Haltung.
  2. Kommunikation ist ein obligatorisches Teilprojekt jedes (größeren) Projektes.
  3. Jede tiefergreifende Veränderung braucht eine inspirierende Vision und eine konsistente Geschichte.
  4. Die rechtzeitige Einbindung und umfassende Unterstützung der Führungskräfte in ihren Kommunikationsaufgaben ist entscheidend für den Erfolg.
  5. Vor allem in Fällen, in denen Arbeitnehmervertreter involviert werden müssen, gilt: Timing ist alles!
  6. Antizipieren Sie mögliche Fragen und holen Sie gezielt Feedback ein! Denn Kritik ist ein Geschenk. Sie zeigt Ihnen, wo Sie nachjustieren müssen.
  7. Hüten Sie sich davor, auch den Letzten überzeugen zu wollen.
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26. April 2019 // Einstweilige Vertretung, Interim Management, Unternehmenskommunikation

#nobullshitbingo

Mit sehr großem Vergnügen veröffentlichen wir heute das #nobullshitbingo zu den Schlagworten aus Kommunikation und Interim Management.

Bullshitbingo in Nobullshitbingo zu drehen, ist uns ein humorvolles Anliegen. Entstanden sind die Bonmots auf Zugfahrten zwischen Berlin und Hamburg, sozusagen zwischen Mandat und Wohnort. Angeregt durch unsere Arbeit, unseren Medienkonsum und sicherlich auch durch sehr viele sehr, sehr gute Buzzwordbingos präsentieren wir heute unsere Version 2018 / 2019.

Wer sich das A3-Poster herunterladen mag, findet es hier.

Diejenigen, die gern das gedruckte Poster bei uns kostenlos bestellen wollen, drücken bitte auf diesen Bestelllink und senden uns Ihre Anschrift.

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12. November 2018 // Interim Management, Unternehmenskommunikation

Das große Missverständnis

Warum agiles Arbeiten im Kommunikationsmanagement überschätzt wird

Smart. Agil. Innovativ. – Das Selbstverständnis der Unternehmenskommunikation ist es, Vordenker im Unternehmen zu sein. Da wird man sehr verführt, jeden neuen heißen Scheiß zu adaptieren. Noch dazu, wenn Studien bzw. ihre Interpretation unterstellen, dass gewisse Management-Tools für Kommunikatoren notwendig sind, „wenn sie in der obersten Führungsriege gehört werden wollen“  (pressesprecher.com: „Kommunikatoren fehlt es an Methodenkompetenzen“ zur Lautenbach-Sass-Studie).

Kein Wunder, dass sich viele von ihnen fragen, ob da nicht etwa schon wieder ein Zug ohne sie abfährt.

Natürlich ist Methodenkompetenz in der PR wichtig. Doch bei der Beantwortung der Frage, ob und wie agiles Arbeiten uns in der Unternehmenskommunikation hilft, offenbaren sich eine ganz Reihe von Missverständnissen. Das hat auch eine Diskussionsveranstaltung („Wege aus dem Silo“) beim Kommunikationskongress 2018 gezeigt.

Wir haben Kommunikationsverantwortliche auf dem Kommunikationskongress gefragt, was sie unter Agilität verstehen. Die Top 3: Flexibilität – Schnelligkeit – Dynamik

I Agiles Arbeiten in der Unternehmenskommunikation ist Unsinn.

Kommunikationsabteilungen arbeiten extrem prozessorientiert. Das gilt insbesondere für börsennotierte Unternehmen, die je nach Marktsegment besonderen regulatorischen Auflagen unterworfen sind. Agiles Arbeiten, zum Beispiel in den Investor Relations oder im Krisenfall wären da eher kontraproduktiv. Und selbst die Erarbeitung von Sprechzetteln, Statements oder Q&As und noch mehr ihre Abstimmung im Unternehmen folgen klaren Prozessen. Das muss auch so sein. Es geht also weniger um Agiles Arbeiten als viel mehr um den Einsatz agiler Methoden für bestimmte Zwecke. Das ist schon ein Riesenunterschied.

II Die Methode ist unwichtig. Es kommt auf das Mindset an.

Ohne die Bereitschaft zu lernen, einander zuzuhören und die eigenen Interessen zurück und sich in den Dienst der Lösung zu stellen, verkommt SCRUM schnell zum reinen Theater. Und auch ein morgendliches Stand-Up-Meeting allein sorgt nicht für einen intensiveren Austausch im Team, wenn die Mitarbeiter ihr Wissen und ihre Informationen am liebsten für sich behalten. Eine bessere Zusammenarbeit erfordert schlicht eine andere Einstellung: Wissen teilen, andere befähigen, sich selbst zurücknehmen.

III Agilität braucht eine neue Art der Führung.

Oft genug ist es so, dass den mehr oder minder agilen Projektteams zwar mehr Verantwortung zufällt, die Entscheidungen aber weiterhin der Chef trifft. Wenn dann etwas schief läuft, wird die Schuld bei den Projektverantwortlichen gesucht. Nicht im Management. Je agiler ein Unternehmen oder eine Abteilung arbeiten will, desto mehr müssen die Führungskräfte ihre Rolle in Frage stellen. Wollen sie Macht und Einfluss abgeben und eine neue, andere Funktion und vor allem Haltung annehmen? In den meisten Unternehmen oder Abteilungen erfolgt genau das nicht.

IV Agile Methoden lösen die Kernprobleme der Unternehmenskommunikation nicht.

Die Motivation zum Einsatz agiler Methoden gründet allzu oft auf der Hoffnung, auf diese Weise die personellen und finanziellen Ressourcen effizienter und effektiver zu nutzen. Wer agil sagt, meint also eigentlich: schneller, besser, mehr. Agile Methoden sparen keine Zeit. Im Gegenteil. Bis sie gelernt und wirksam sind, erfordert es viel Geduld und Einsatz. Agile Methoden ersetzen auch keine fehlenden Kompetenzen. Man bekommt keinen besseren Content, nur weil man möglichst viele Mitarbeiter in einen Newsroom steckt. Und wer besondere Projekte vor der Brust hat oder Krisen bewältigen muss, ist besser beraten, sein Team zeitweise mit Experten zu verstärken.

Sofern es um mehr Kreativität und um eine bessere Vernetzung geht, können manche neuen Tools sehr hilfreich sein. Wer jedoch agile Methoden um ihrer selbst willen einsetzt, wird sicher nicht mehr Gehör beim Chef finden.

Weiterführende Links:

Stoppt Agilität von André Claaßen

Vom Begleiter zum Wegbereiter von Daniela Leitinger

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25. September 2018 // Einstweilige Vertretung, Interim Management, Unternehmenskommunikation, Veranstaltung

Wege aus dem Silo

27.-28. September 2018, BCC Berlin

Unser Beitrag mit Claudia Wagner und Martin Gosen auf dem diesjährigen Kommunikationskongress wird ein Fishbowl zum Thema Mut zum agilen Arbeiten in der Unternehmenskommunikation sein.

Kaum hat es die junge strategische Kommunikationsfunktion in den „Strukturenhimmel“ ihrer Organisation geschafft, schon ist sie aufgefordert, ihn wieder zu verlassen. Nicht nur, dass sie ihre Institutionen auf dem Weg zu einer agilen, innovativen Unternehmenskultur begleiten muss. Sie soll sich auch selbst auf neue, durchlässigere Formen der Zusammenarbeit einlassen. Das fällt nicht immer leicht. Von der Einbettung externer Projekt- und Interim Manager über Newsroom-Konzepte bis hin zu Design Thinking – wir werden diskutieren, wie schnelle, pragmatische und kreative Lösungen in der Kommunikation und im Change Prozess gelingen.

Das Kongressthema ist Mut.

Mut ist die Leiter zu allen anderen Tugenden.

~Claire Boothe Luce~

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