Post Merger Integration im internationalen Umfeld

Post Merger Integration im internationalen Umfeld

Aufbau und Steuerung der Kommunikation

Ausgangssituation: Eine internationale Versicherungsgruppe plant einige Zeit nach der Übernahme eines skandinavisch geprägten Finanzkonzerns, die bis dahin unabhängig agierenden zentraleuropäischen Landesgesellschaften zu verschmelzen. Ausgangspunkt ist die Überlegung, dass man Synergien heben und Skaleneffekte erzeugen will, die die Lebensversicherungsgesellschaften aus eigener Kraft nicht erzielen können. Ein wesentliches Element des Zusammenschlusses ist der schrittweise Transfer von administrativen Tätigkeiten ins englischsprachige Stammland der Muttergesellschaft.

PR als Marketingfunktion, keine Infrastruktur vorhanden

Die Funktion Public Relations ist der jeweiligen Marketingabteilung unterstellt, Stabsabteilungen für Unternehmenskommunikation existieren nicht. Interne Kommunikation wird wenig systematisch und fast ausschließlich durch persönliche Kommunikation betrieben. Jede Landesgesellschaft betreibt zwar ein eigenes Intranet, mit Ausnahme der deutschen Gesellschaft jedoch mit wenig mehr Inhalt als einem internen Telefonbuch und allgemeinen Vorlagen für die Korrespondenz. In dieser Situation betraut der neue CEO des zentraleuropäischen Privatkundengeschäfts den Interim Manager als Leiter Kommunikation mit der Entwicklung einer Kommunikationsstrategie für die Transformation sowie dem Aufbau und der Steuerung der internen und externen Kommunikation.

Mix der Managementkulturen prägt den Prozess

Umsetzung: Besonders prägend für den Prozess ist der Mix aus skandinavischer, angelsächsischer, deutscher sowie einem halben Dutzend weiterer Unternehmens- und Managementkulturen. Dass unter diesen Umständen Mitarbeiter, aber auch Vertriebspartner und Kunden aus mehreren Ländern Verständnis für die Transformation entwickeln und Vertrauen in die sie steuernden Personen setzen, ist die zentrale Herausforderung. Der erste Schritt der Veränderung besteht darin, die lokalen Vorstände und Aufsichtsräte der Gesellschaften neu zu besetzen. Dieses neue, länderübergreifende Managementteam vorzustellen und die daraus folgenden Personalmaßnahmen auf der ersten Führungsebene zu erläutern, dazu organisiert der Interim Manager konzertierte Mitarbeiterversammlungen in jedem Land. Diese in der Folge regelmäßig veranstalteten Mitarbeiterversammlungen im Format von so genannten Townhall-Meetings werden zu einem wichtigen Element der internen Vertrauensbildung.

Pragmatismus und Fokussierung auf Chancen

Daneben beginnt der Interim Manager damit, die Strategie und eine leitende Vision (Corporate Story) für die neue Geschäftseinheit zu entwickeln. Es gilt, ein Bild oder eine Metapher zu finden, die ungeachtet der unterschiedlichen Marktpositionen und kulturellen Besonderheiten in allen Ländern gleichermaßen Akzeptanz findet und die die Chancen und Möglichkeiten des Veränderungsprozesses in den Vordergrund rückt. Erschwerend tritt hinzu, dass die Transformation dem Motto „der Weg ist das Ziel“ folgt. Das heißt, der Endpunkt, das künftige Geschäfts- und Betriebsmodell, steht nicht fest, sondern wird erst im Verlauf der Transformation entwickelt.

Sicherung personeller Ressourcen als Kern der Infrastruktur

Parallel dazu arbeitet der Interim Manager daran, die vorhandenen Ressourcen zu bündeln und zu verstärken sowie die erforderliche Infrastruktur aufzubauen. Der Projektplan für die interne und externe Kommunikation orientiert sich an den Meilensteinen der verschiedenen strategischen, operativen und organisatorischen Projekte zur Entwicklung und Umsetzung der geforderten Synergien. Außerdem entwirft er einen Newsletter des CEO und eine Intranet-Plattform, die als Microsite jeweils in die bestehenden Intranets der Landesgesellschaften integriert wird. Hier finden die Mitarbeiter alle Informationen zur Transformation, wie Präsentationen, umfangreiche FAQs, aktuelle Organigramme und Portraits des erweiterten, länderübergreifend agierenden Management-Teams.

Schrittweise Integration durch direkte Einbeziehung

In der Folge gilt es unter Einbeziehung der verantwortlichen Manager in den Ländern dauerhafte personelle Ressourcen in den Landesgesellschaften zu gewinnen und die externe und interne Kommunikation schrittweise zu integrieren. In diesem Zusammenhang rekrutiert der Interim Manager einen festangestellten Kommunikationsmanager für die interne Kommunikation. Mithilfe regelmäßiger Workshops und dem gezielten Einsatz virtueller Konferenztechnik gelingt es, effektive internationale Teams zu bilden. Sämtliche Texte und Materialien werden auf Englisch erstellt, um dann in den jeweiligen Landessprachen editiert zu werden, was einen erheblichen Aufwand und sehr genaue Timings erfordert. Alle Maßnahmen werden zudem laufend mit den Kommunikationsverantwortlichen der Muttergesellschaft abgestimmt.

Exit im Blick: Operative Verantwortung frühzeitig übertragen

Bereits bei der Zusammenstellung der internationalen Teams hat der Interim Manager die künftige Teamleitung der internen bzw. externen Kommunikation im Blick und überträgt den dafür ausgewählten Personen sukzessive die operative Verantwortung. Die Mitarbeiter werden vom Interim Manager gecoacht sowie in Seminaren auf ihre künftige Rolle vorbereitet. Nach etwa 18 Monaten findet das Interim Management sein Ende mit der Übergabe der Steuerung der Kommunikation an diese beiden Mitarbeiter. Im Zuge dessen ändert sich auch der Berichtsweg vom CEO zum Personalleiter (interne Kommunikation) bzw. Leiter Strategisches Marketing (externe Kommunikation).

Benchmark für erfolgreiche Integration

Ergebnisse: Die Entwicklung der Kommunikation erfolgt sehr pragmatisch und zielorientiert. Neben dem Aufbau einer besonders effizienten und effektiven Kommunikationsinfrastruktur sind insbesondere die Ergebnisse der konzernweiten Mitarbeiterbefragungen ein wichtiger Gradmesser für den Erfolg der Veränderungskommunikation. Vor allem die Vertrauenswerte in Bezug auf das neue Management und die Führungskräfte entwickeln sich im Zeitverlauf sehr positiv. Daneben sind auch die Werte für das Verständnis und die Akzeptanz des Veränderungsprozesses von Beginn an vergleichsweise hoch und können im Verlauf der nächsten Monate noch verbessert werden. Der Krankenstand verharrt dagegen auf niedrigem Niveau. Die Landesgesellschaften können ihre Marktposition während der Transformation behaupten und mithilfe der Einführung neuer Produkte teilweise sogar ausbauen. Der Ergebnisbeitrag der neuen Einheit entwickelt sich besser als geplant, die Vorgaben bei Einsparungen können übererfüllt, betriebsbedingte Kündigungen weitgehend vermieden werden. Die Transformation gilt konzernintern als Benchmark für ein erfolgreiches Integrationsprojekt.

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